栽培關鍵骨干，是建筑木方公司很關鍵的事

實際上，在正常情況下，前面都被反復應用、實踐、形成上上下下的系統方法，大致能包括了產品方法論從責任、人、環境、自身的迭代。為什么要講“建筑木方公司制度和文化”這個時期?

規定這個詞，實際上冷冰冰的。但對一個超過100人規模的大建筑木方公司，或者是很關鍵的。這個規模的建筑木方公司，意為著你已然很可能叫不到所有人員的名字了。這個時候，建筑木方公司要有制度;建筑木方公司要有文化價值觀。

規定管理

在我看來，關鍵規定重要包括3類：決議規定、評定規定、獎罰規定

決議規定：人員不一定要了解建筑木方公司戰略，但是他應該明白自己的建筑木方公司是怎樣做決議的。他不一定了解所有人怎樣做事做決定，但是要明白建筑木方公司對一個事情怎樣決議、事后怎樣評定，對應效果的獎罰邏輯是什么。

評定規定：許多建筑木方公司對人對事，不重視評定和匯報，或在這方面做得非常潦草。所以人員的自我認知和創始人對人員的認知，是錯位的。兩個人都不愿捅破窗戶紙，在有效果或有失敗的時刻，很多事實際就講不了解了。

灰度管理

管理不是一個非黑即白的事情，評定和獎罰實際上也不是，它中間有灰度。很多人都說，灰度很抽象，怎樣管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的機械執行管理，但也不能不清不楚，所以許多時刻你要根據自己不一樣的建筑木方公司狀況，挑選你是傾向“管理上限”的建筑木方公司，或者是傾向“管理下限”的建筑木方公司。“上限”就是獎，“下限”就是罰。

不一樣挑選，會給建筑木方公司帶來不需要的效果，不是獎越多越好，也不是罰越重越好。這與你的建筑木方公司運營狀況有關。